如李开复所言，“就算你点子很好很有价值，我保证世界上有一大批人有同样的好点子。”一流的团队加上二流的点子有时候反而比一流的点子加上二流的团队更受投资人的青睐。打造一流的团队，一套优秀的管理体系必不可少。

OKR正是一种成就卓越企业的有效工具。它是一种批判性思维框架，能够帮助员工始终集中精力在特定目标上。因此创业企业通过OKR能最大限度地适应外部环境变化，并激发企业创新实现超预期的非线性增长。  

 OKR ，伴随创业企业成长为参天大树的目标管理方式   

OKR (Objectives and Key Results)， 即目标与关键成果法。它是一种实操性很强的目标管理方法，同时也是是一套严密的思考框架和持续的纪律要求。当工业革命时期所适用的绩效考评制度（KPI）不再适用于创新驱动时代的公司治理时，OKR被广泛证明为促进企业的创新能力提供有效加成。 

OKR的历史可以追溯到一百多年以前，管理学思想之父Peter Drucker曾经用30多年的时间不断促进它的前身的推广。但直到1987年Andy Grove执掌Intel时，OKR才真正地登上了历史舞台。不过那时的OKR并没有因此变得广为人知，只是被少数地企业所运用，Google就是其中之一。起初它被引入并在Google中生根发芽，陪伴了Google十多年的成长。现在的OKR已经完全融入到Google的整个体系。可以说Google的成长离不开OKR，但也正是由于Google的事例为其他的创业企业提供了新的思考和选择，同时也推动了OKR的发展与流行。截至现在它已被全球数以千计的企业所采用，全球无数大大小小的企业正开始拥抱它，国外的一些知名企业如Adobe、YouTube、Lumeris、TaxSlayer，以及中国的华为、知乎，百度等对它更是大力推崇。 那么，什么样的企业适合引入 OKR 作为企业的目标管理体系呢？ 同时，为什么这些世界上聪明的公司都推崇OKR？   OKR，助推企业适应变化，带来超越预期的增长。

任何一项创新的管理理论都会有特定的应用场景，OKR亦然；对于创业企业来讲，他们不仅拥有内部的创新业务，同时他们的新业务也在不断在接受着外部环境的冲击；需要不断调整自身去适应环境的发展，从而迭代自己的产品。对于这些渴求增强自身应对于快速变化的外部环境能力并寻求创新的企业，OKR 有着聚焦于目标（Objectives）和关键结果（Key Results）的设定，通过其四大利器——聚焦、协同、追踪和沟通的协同作用，使目标自上而下地统一，确保管理者和员工处在正确轨道上，强化了企业整体。同时，由于OKR不需做考核，解放了员工的创造力，使得员工更能放下包袱，做一些突破性创新，并给予员工更好的发展平台。

相较于传统固化的KPI考核，OKR通过有效的沟通协同和具有挑战性的目标设定，并且充分调动员工本身的主观能动性，而不是局限于像KPI那样固化的绩效。因此可以很大程度上助推企业完成超越预期的发展。同时相比于KPI一成不变的把目标向下分发给低层的员工，OKR以及员工个体于管理层充分的沟通，同时员工个体也在OKR的选择上更具话语权，从而给个体员工更多的机会去从事更有意义的工作。因此这种机制也更加有助于创业企业去更好的搭建企业的人才发展平台，不仅能减少人才流失带来的损失而且能增加企业对外部人才的吸引力。

OKR助推众多行业发展，成就独角兽企业 

OKR自诞生以来受到了众多知名公司的青睐，并将其设为管理体系。这些公司涵盖诸多领域，Adobe（美国软件公司）通过签到模式对公司三个层面（目标和期望、定期的反馈、职业的发展和进步）进行改善，免去了大量绩效评估的时间和精力，大幅降低了员工离职率；YouTube（美国视频网站公司）在高速发展阶段，为了一个共同的目标即“日均观看时长10亿个小时”，依靠OKR把每一个员工团结起来，实现了力出一孔并顺利达成了这一目标；Lumeris（美国提供医疗技术和方案的公司）从2015年开始实施OKR到成为公司文化的一部分，这一改变使它成为了价值观驱动的市场领导者，甚至引领了这个行业的变革；

TaxSlayer（美国报税软件开发公司）对不同层面的职工分阶段实施OKR，管理层每月末会重新审视并快速刷新OKR状态，企业策划总监会持续管理并监督OKR流程。如今，公司员工沟通变多了，责任意识也提升了一个新高度，公司每年能完成数以百万计的纳税申报。通过这份名单可以看出OKR虽然诞生于高科技企业土壤，但是适用对象涵盖多个行业。  

2013年前后OKR进入了中国，开始主要是由拥有硅谷背景的公司在使用，后来它受到各大IT和互联网企业的追捧而变得愈加流行起来：华为循序渐进地引入了其他中国公司本土化的OKR管理方式，促进了华为员工内在动力的增长，这反过来说明OKR促进了企业的创新，甚至对华为后来的企业人才招聘带来了积极影响；伴随着知乎成长的OKR，通过实施流程、过程跟进、总结与评价三个进程的追踪，实现了解决具体事物到解决员工管理的这一问题的转换，更实现了从知识社区到知识平台的转变；百度李彦宏更是聚焦OKR，全面驱动公司变革。

应用OKR，设置企业OKR的关键方法   

同晟资本亦是OKR体制的拥抱者与实践者，通过几年内部的积累与磨合，我们也总结出了几个OKR实践中的关键要点。如果公司决定使用OKR作为内部目标管理体系，那么在设定公司OKR的时候，应当遵循以下几个原则：   

Be “SMART” 

在制定具体OKR的内容的时候，应该做到“SMART”。即目标和关键结果是具体的（S, Specific），可量化的(M, Measurable)，有挑战性但不脱离实际的(A, Achievable)，与目标相关的(R，Relavent)，并且需要有明确的时间节点(T, Time-bounded)。   

上下一致，有效沟通 

公司每一个层级，从部门，小组，到个人的目标和关键结果都应该与公司的战略目标保持一致，只有这样才能保证聚焦组织的整体目标，促进组织内跨部门的沟通协同。同时要保证充足有效的沟通，因为OKR的核心依然是一个沟通的工具，如果不能够做到上下协同的有效沟通，会使OKR的设置出现脱离现实的偏差，并变成变相的KPI。

共同参与，公开透明

OKR的执行需要上至最高层，下至基层员工的全员参与，并且公司每一个层级和每一个成员的OKR都是公开透明的。这样每个员工都将个人目标与公司战略目标紧密地联系起来，进而明确两者之间的依赖关系，并与其他团队展开通力协作。如果整个OKR的设定不能够沟通充分并且完全公开，那么OKR便会再次变成变相的KPI，从而失去协助跨部门协调资源与提高员工主动性的优势。   

保持灵活，动态调整 

公司各个层级的OKR应该定期进行评估、复盘和调整，保证公司能够及时适应内外部环境的改变。如果发生了一些重大环境改变导致的既定目标不切实际或难以实现，则可以在执行期间及时修改甚至放弃某些关键结果。